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海尔董事局主席张瑞敏:互联网下的管理创新颠覆了什么?

作者:环亚娱乐ag88时间:2019-02-09 10:28浏览:

  经济观察网 卢谦/文 互联网究竟给当下的商业世界带来了什么?恐怕很难一言以蔽。对于传统商业巨头而言,互联网显然更似一场疾风骤雨般的侵袭。然而,无论巨头们是否看清局势、明白“这个世界发生了什么”之时,他们都已进入这场颠覆传统的变局。

  海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏,这位传统业界的掌舵者,似乎是以一种更加主动的姿态开启了新的变革和探索。在1月15日的中国经济前瞻论坛上,张瑞敏分享道:“互联网对中国企业带来了可以创新出全球最领先的管理模式的机遇。”

  发言中,张瑞敏称,海尔的企业模式创新正是源于对互联网的探索,互联网的到来使得全球企业在管理模式上处在了同一起跑线,“因为互联网颠覆了传统的各种管理模式的基础。”

  当新形势正在持续震荡甚至颠覆行业时,海尔早早开始了自我“颠覆”。张瑞敏在之前接受《经济观察报》2016年度商业人物榜采访时,既表现出了这位掌舵者的坚定——“海尔现在这个方向是没问题的,并且走在这个探索的最前沿”;也显现出其对这场变革的希冀——“我们也希望,能不能抓住物联网的机会来改变世界”;同样的,佰草集怎么样?2018佰草集国际首,还有老板们都会有的焦虑——“像小米,曾经说要做电视,也要做洗衣机,你很难说他运用一种新的模式会不会超越你。”

  未来,尚不可期。不过就当下而言,海尔的韧性在于,在经历了一场彻底颠覆性的改革之后,其不仅探索出了一条适应时代的企业发展模式,更实现了中国企业管理模式的对外输出,甚至还能与诺奖得主的理论过过招。

  “我们自己的管理模式从来没有中国的,我们就是学国外的,就是一个模仿、跟随的状态。”张瑞敏称,这些管理模式,来源于古典管理理论的三位先驱——科学管理之父泰勒、组织理论之父马克思·韦伯、法国人法约尔。

  泰勒提出,时间动作研究产生了流水线,流水线带来的是大规模制造;马克思·韦伯首创了科层制和官僚制,即企业中的组织结构;法约尔提出一般管理理论,即企业中的职能管理,职能部门之间的平衡。

  “但互联网来了,不一样了!”张瑞敏分别解析——互联网时代,传统的大规模制造和流水线,无法适应大规模定制、满足用户的个性化;互联网带来的去中心化、去中介化,也不再需要传统的科层、官僚;管理上,互联网带来的是企业是自组织,而不是他组织。

  2005年,海尔提出了“人单合一”的管理模式,探索至今已有11年。“(人单合一)简单的说,人就是员工,单不是狭义的订单,而指的是用户的需求。把员工创造用户需求的价值和个人的薪酬连在一起。”张瑞敏说。

  这一由海尔探索的管理模式正逐渐得到国际上的认同。在哈佛商学院,海尔与用户零距离的案例成为受欢迎的案例。哈佛商学院教授评价称,(案例)从理论上颠覆了传统的理论基础,完全是互联网的思维。

  在维也纳举办的一次管理学会上,管理专家评价称,海尔的人单合一模式会带来两个改变,一是解决欧洲企业官僚主义的问题,二是海尔人单合一模式不仅是工业企业的模式,很有可能成为下一个社会模式。

  “原因在于,这个模式使企业不再是出产品,而是出创客。”张瑞敏称,这一管理方式的改变,使海尔从传统经济的轨道换到了互联网的跑道,实现了“换道超车”。

  “所有的企业,不管是中国企业还是外国企业,它的驱动机制都取决于激励或者是薪酬制度。”张瑞敏称,在人单合一的模式下,海尔创造的激励机制是创客所有制。

  在他看来,3M公司称产品没有质量问题 消费者希望拿出具体案例,国内外企业的激励机制主要分为两大类:一类如国有企业(包括国外),企业的股权不可能量化到每一个人,薪酬由领导决定;第二类是一部分人得到股权或弃权,但股权或期权分配不与个人创造的市场价值挂钩。

  “(创客所有制)每个人的薪酬不是我来决定的,是用户决定的。”张瑞敏称,海尔取消了中间管理层,企业变成了很多创业平台,很多的创业组织,有上千个小微。“有些小微提出了‘0030’,第一个‘0’就是0起薪,第二‘0’是没有费用,没有现金流就没有钱给你。第三个‘30’,是获得了收益之后30%拿出来作为风险基金。”

  张瑞敏以海尔集团一个创业不足三年的“雷神”团队为例,该团队从零开始,网罗3万余条游戏笔记本的问题意见,找到世界最好的代工厂,共同处理问题,生产满足用户需求的产品。不过一年半,便成为全国游戏笔记本的第三名。为了避免单一产品下滑,“雷神”团队还将笔记本硬件业务拓展到做游戏,目前已获得A轮、B轮、C轮、C+轮融资,下一步计划进入IPO。

  “这个企业的导向就是用户,完全和用户融合在一起。”张瑞敏说,在海尔,这样的案例还有很多,全部都是小微企业自己整合成一个生态系统。

  在张瑞敏看来,这种机制还破解了“哈特难题”。因提出不完全契约理论获得2016年诺贝尔奖的哈特教授有一个观点,企业不可能把所有人的收入和贡献连接在一起。每个人的贡献不一样,所以企业很难和每个人都对应起来。

  “中国的企业原来没有自己的管理模式,现在我们有了一个,但是不是可以成为国际化?”张瑞敏自语,“这是一个非常大的挑战。”

  首先实践的是日本三洋。“我们兼并日本三洋白电发现亏损了三年。我们就提了一个问题……谁对亏损负责?”张瑞敏坦陈,当时收到的答案是,没有人对亏损负责。原因很简单,整个企业组织都是串联式的“研发—制造—销售”体系,每一部分均有上级,上级同意就没有问题。

  “问题是他的上级不是用户,它的上级同意不等于用户要求,所以每个都符合上级的要求,但并不符合用户的要求。”张瑞敏说,随后海尔将三洋的串联模式改为并联,从研发到市场,共同以市场为中心,仅8个月就实现止亏。

  更大的考验是在美国。2016年1月,海尔宣布兼并美国GE,按照哈佛商学院教授说的,如果能把GE变过来,说明人单合一模式是国际化模式。

  “这个挑战更大!”张瑞敏很清楚他所面对的这家美国企业,GE整个遵循的是典型的线性管理,所有的企业基本上都是线性管理,ag88环亚娱乐手机登录,很多的规章制度,每个事如何做都规定得非常详细。但市场却是非线性的,如果将公司改成非线性的管理模式,将非常困难。

  “国际兼并失败率虽然很高,但是我们和所有的其他兼并原则都不一样。”张瑞敏用“沙拉式”的改造解释他对GE的管理运作,“西餐的沙拉有各种不同的蔬菜,不可能是同样的蔬菜,但蔬菜不同,可是沙拉酱是统一的,这个沙拉酱就是人单合一。”

  在GE的高管面前,张瑞敏称,“我今天在这儿既不是你的领导,也不是你的上级,我只是你的股东。我们的领导和我们的上级是同一个人,就是用户。”

  如果说互联网给了企业颠覆传统管理模式以机会的话,那中国文化对于中国企业而言则是可以充分利用的因素。

  在国外,量子学家是把企业看成一个系统,而不仅是各个部件的整合。“21世纪管理模式——量子管理学”的提出者、牛津大学教授左哈尔曾两次到访海尔,她的理论在西方企业响应很高,但很难执行,而今却在海尔得以实现。在她看来,这是因为中西文化的不同。

  “西方文化是两分法,两分法分到最后是分解到原子,但中国文化是系统论。”张瑞敏以中国传统文化最具代表性系统论的一句话回应左哈特——老子《道德经》中的“太上不知有之”。张瑞明进一步解释道,“太上就是最高的领导,不知有之,所有的部下不知道你的存在,因为你给他一个发挥每个人自己的创新和努力,和能够体现自己价值的空间。”

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